创新的核心在于洞察力。提炼出用户真正隐性的、潜在的需求，这是设计咨询公司的很大一部分工作。设计不只是去帮助公司设计更好更漂亮的产品，而且还可以发现下一步商业上的战略是什么。

——温伯华

你也许已经听说过“设计思维”或“用户体验”等创新设计范畴的术语，但你未必真正了解“创新咨询”这个奇妙的行业。作为全球顶尖创新设计咨询公司Continuum大中华区前总经理，温伯华每天要帮团队思考，注入一些新的想法，好让他们能够通过不同的碰撞，激发出做下一个产品或者下一个服务时的一些新想法。

温伯华是一位观察力敏锐的问题解决者，他致力于创造意义深远又直观易用的产品和服务体验。他不断带领跨学科团队为客户开拓创新战略，快速占领市场份额，创下丰厚营收。他还获得过国际顶尖设计奖项，并拥有多项设计专利，帮助全球尤其是中国消费者提升生活品质。 毕业于美国南加州艺术中心设计学院的温伯华，在加入Continuum的跨领域设计策略团队之前，是从事动画设计和工业设计的。他之所以会获得诸多设计奖项，就是得益于多文化、跨地域的成长背景。此外，他积累的很多方法论和跨界创新的洞察经验，也使他更擅长打破不同文化间的隔阂，建立联系。

在Continuum任职的这十多年，温伯华一直专注于服务、体验与产品创新，用“大设计”让人类的生活更美好。在他看来，每一个社交场所都有一个鲜活的故事，它是一个不断变化，充满生机的空间，而如今的设计就是要去打造这样一个活的场景。场景设计，已经不再是单一的空间设计、产品的设计，它是一个高度整合、精细化的商业模式设计。这也是行业的大趋势。

Qa 生活周刊×温伯华

从“怎么做”到“是什么”

Q：创新设计有什么特点？

A：我曾经用考古学来描述我们在做的事情。所谓考古学，举个例子说，假设今天我们在一个工地上看到一个遗迹，可能是一块恐龙的骨头。刚开始我们不知道它是什么，我们一点点地挖掘，慢慢看到它可能是一个脚掌或者头盖骨，但我们挖掘到的很可能只是一部分，另外一个竞争对手挖掘到了别的部分，整个过程就像是瞎子摸象。大家都从不同方向慢慢去完善整个“遗迹的画像”，也许在未来的五年，这个“画像”会完成。在创新设计领域，也是同样，我们逐渐认知到产业的整个布局、整个生态，但也可能依然停留在概念性的阶段。我们永远在有限的时间、有限的资源中，没有办法一步到位，看到整个画面。但是创新领域，可以有一定的容错性，我们做出一个够好的产品放到市场上，市场会产生反馈，基于这个反馈，我们再做得更好。在创新设计领域里，这便是方法论，叫Prototype Iteration（原型迭代）。

我们方法论独特的地方，首先是绝对基于用户。在我们公司的墙上贴着这样一句话，“我妈妈和我家的距离不能超过一碗热汤的距离”，这句话在不经意之间透露出用户对生活的需求。　所以，我们要怎么提炼客户的隐性的、潜在的需求，这是我们很大一部分的工作。再通过用户研究、数据分析，聚焦到我们认为用户真正关心的内容。

Q：创新设计和传统设计有什么区别？

A：区别在于客户的核心价值观是什么。即使人的价值观是不变的，他的需求也许会变。比方说，现在的技术不断推陈出新，生活方式和人的行为也在改变，但我们的价值观不会改变那么多。所以，我们要研究的是，如果我们要为这样的人去设计下一个东西，我们需要搞清楚这“下一个东西”是什么。很多企业来找我们的时候，他们并不知道下一步要做什么，所以我们要帮他们去研究下一步的“What”——是什么——这个问题。

但设计其实更多在回答“How”这个问题。今天，如果要设计一辆共享单车或者是设计一个新的零售服务，这个目标是什么我们已经很明确了。但如果我们只是把它设计出来，这便是传统设计。创新设计跟传统设计回答的问题是不一样的。我们在创新设计领域，要看得很广。我们会跨领域地去研究用户在乎的是什么，从各个方面去了解他，还原他的状态，挖掘真正能满足客户需求的东西，找寻机会点。

Q：最终做决定的是谁？

A：我们在做创新设计的时候，不会去定义非常精细的东西，那是需要交给下一步的传统设计公司来定义和优化的。我们更多的是在研究“怎么做”，怎么跟客户做更有意义的交流。“怎么做”决定权并不在甲方，而在于用户。我常常会问我的客户：你觉得谁的意见最重要？我会引导他们去认识，真正重要的意见不是我们双方，而在用户。

跳出框架，创新性地去洞察

Q：你如何从传统工业设计转型到创新设计领域？

A：我在南加州大学学习的时候，不但把类似手绘、3D建模和生产的工艺等这些基础性学科内容都学得很扎实，还会思考为什么要做这些东西？会去研究从商业的角度做这些东西能卖得出去吗？我们的用户为什么要买它？这是我在学校的时候就开始学习的。

在工业设计上，最常提到的就是设计的产品别人为什么要买它？我们有一句话是：“Before you make a product, write an end. ”就是说，你在做一个产品之前，需要写一个广告企划案。如果别人看了这个广告企划案愿意购买的话，你再去做这个产品。

Continuum公司在1983年成立，刚开始是做非常传统的工业设计，像是医疗器械的设计，这种产品的设计是非常严谨的。到了大概90年代初，更多来找我们的公司不是问产品怎么去设计，而是不知道下一步要做什么。因为他们已经到了一个瓶颈期，竞争已经发展到白热化、同质化的阶段。一个很好的案例是跟宝洁公司的合作。宝洁有一个产品叫做Mr. Clean，当时这个产品的技术已经到了一个门槛，（别的品牌）都已经达到这个技术水平，卖的价格也一样，同质化严重。在这样的情况下，宝洁的优势不在了，所以他们就来找我们，问，有没有更好的清洁地板的方式？所以当初，我们是抱着去回答这样一个问题的心态去研究，这是创新的一个基本条件。如果你已经知道了，那你的竞争对手一定也知道。

我们绝大多数的研究对象都是家庭主妇，要研究她们在美国是怎么去清扫地板的。在研究的时候，我们发现了一个很有趣的现象，她们在清洁地板的时候并没有一个标准和逻辑，时间长度虽然不一，但工序差不多。基本上挖掘不到太大的不同之处。

直到看了大约100多小时的视频后，我们发现每一次她们要清洁地板的时间，基本都发生在客人来之前的半个小时左右。她们买工具或者产品，要解决的问题是怎么在最快的时间内把地板清洁干净。但当时的现状是，她们清洁地板的方式并不快，阻碍快速清洁的原因竟然是工具本身，花在清洁工具的时间比清洁地板还要长，这是我们通过观察发现的一个点。所以，我们跟宝洁说，这个创新点不是一个新的清洁剂，而是一个新的工具。我们研究发现，靠静电摩擦去吸附毛发和灰尘比用拖把加清洁剂更有效，于是我们发明了一个新的品类，叫做Quick Clean, Swiffer这个品牌就这样诞生了。

正因为这样一个洞察，我们挖掘了巨大的商机。这也是我们当时的一大发现——设计不只是去帮助公司设计更好更漂亮的产品，而且还可以发现下一步商业上的战略是什么。原来设计可以这么用。

Q：“场景”对于创新设计有什么样的意义？

A：“场景”的意义非常大。举个例子，Spence Diamonds是加拿大最大的钻石零售连锁店。他们最大的客户来源是即将求婚的男性。还原这个场景的时候，我们了解到，我们并不是要去设计一个零售店，或是零售体验和服务，我们需要更多地了解：第一，他为什么要去买戒指？他去买戒指的时候跟谁在一起？无论如何，这个男性在这个场景中是非常紧张的，他可能是人生第一次要去做这样一个决定，它并不是戒指这么简单，后面有很多情感上的纠结和烦恼——他马上就要步入婚姻了，这一切代表着什么？我们在设计整个体验的时候，更关注如何一步步让他放下紧张的情绪，让他觉得来到这个地方是能完全进入放松的状态。而我们是他的朋友，而不是要推销钻戒。

在设计整个场景时，一个服务设计里有非常多的触点，触点指的是一个品牌在和用户接触时的方式。我们在这个触点的设计里，很多都是用幽默的方式把一个似乎很严肃的话题展现出来。另外，要让他觉得有主控权，任何一个触点，用户的压力都是最小化的。我们给客户一个托盘，然后所有钻戒的柜台都是开放式的，他可以自己拿起来看，自己去佩戴，因为这些是假的钻戒，但做得非常像真的。这会让他觉得非常有主控权。

我们还做了一个非常有意思的东西，男生要准备一个惊喜，但不知道戒指的尺寸多大，所以我们做了一个测量工具。那是一张圆形的纸，有不同的角，每一个角都是不同的尺寸，可以让用户带回去，在女朋友不注意的时候去测试她的尺寸。如果女朋友突然进来怎么办？把它翻过来就是一个杯垫。所有的环节都让用户觉得你很懂他，让他很放松。

抽象的设计思维和踏实的在地研究

Q：在创新设计和服务设计中，有没有一种方法论可以引领这种生态？

A：在创新领域里，抽象思维是非常重要的内容。我们在Continuum常常会提到双塔理论，讲的是我们要先从左边爬上塔的顶端，跨越鸿沟，到另外一个塔的顶端再下来。那这两个塔分别是什么呢？第一个塔是，我们对用户的理解。我们一步一步往上，用抽象的方式去达到顶部。最底下的层面，是用户在做一些事情，这是可以观察得到的行为。然后，我们要去拔高，看到他们做这些行为背后的动机是什么，价值观又是什么，这些都怎样影响他们。

之前我们跟一个美国很有影响力的培训机构合作，做一个创新领导力的课程，其中我们运用到一个叫“矛盾举证”的工具。矛盾举证是指，两个貌似无法解决的矛盾，但拔到一定层面，你会觉得我既可以解决这个抽象层面的需求，又可以解决另一个抽象层面的需求。透过这样一个思维方式，我们可以把用户的需求真正剥离出来，了解到背后的动机。当我们在做商业创新的时候，一定要问抽象层面的问题，而不是说怎么解决一个眼下的问题。

Q：怎么解决设计在地性的问题？

A：我们公司的员工都是有第三文化背景的人，第三文化背景的人所产生的事物反应很有研究价值。第三文化背景的人都有一个特质，他们在面对新的环境、新的文化或者新的挑战，跟新的人交流的时候，他的观察力会比较敏锐，会试着去了解，也比较有同理心，试着看看自己要怎么去融入。

我在Continuum的12年，做了很多跨国的调研，包括很多标杆性的项目，比如：为了帮助三星公司研究“下一代手机的机会点在哪里”，针对东南亚市场，我们跑了

印度尼西亚、马来西亚、新加坡等国去观察用户；为了研究一个牛奶的包装如何创新，我们走访了土耳其、西班牙；为了研究室内芳香，我们去了巴西、俄罗斯……通过各种不同文化的碰撞来观察，我们也同时发现，事实上人的核心需求都一样，就像马斯洛所讲的需求层次理论，他们会有文化上的区别，但是人到底还是人。

我们在做帮宝适的尿不湿设计时，发现不管你是美国的妈妈还是俄罗斯的妈妈，或者中国的妈妈，都希望自己的宝贝好。那我们怎么去设计出一个安享睡眠的产品呢？因为每一个妈妈都对她的孩子的未来寄予希望，要怎么做到这一点？孩子早期的发展至少要是顺利的。所以，我们把睡眠跟脑部发展串在一起，让纸尿布在中国有这样一个切入点，当初就是用这个切入点打开了中国的市场。

任何的商业品牌在做产品和服务的开发时，一定是讲求怎么压低成本、提升效率。大概在十年前，我们会讲emergent markets（新兴市场）、emergent countries（新兴国家），中国跟巴西、印度、俄罗斯是放在一起的，所以美国公司当时制定的是同一种解决方案来用于这四个国家。当市场越来越成熟，人们越来越见多识广，到了现在，已经没有办法再这样，我们需要在中国研发符合中国的解决方案。

温伯华 

• Continuum大中华区前总经理 

• 美国视觉艺术协会洛杉矶分会AIGA Los Angeles董事会成员 

• 美国工业设计协会IDSA成员 

• 美国设计管理协会DMI 成员