一家火锅店，早几年竟然“捞”出来《海底捞你学不会》、《海底捞捞什么》、《海底捞你学得会》等一系列畅销书，成为众多连锁餐饮企业学习的典范，成功企业的标杆。近日这家以服务体验出名的餐饮企业冲刺上市，终于首次晒出其扩张背后的细节。

青年报记者 吴缵超

全年营收过百亿 单店每天5次翻台

招股说明书中表示，海底捞2017年总营收为106.37亿元，较上年同期的78.08亿元增长了36%，海底捞的全球餐饮网络也在不断快速扩张。2015年，海底捞还只有112家门店，2017年末门店数量达到了273家，截至目前海底捞共有餐厅320家。

海底捞表示，中国人对于火锅的喜爱居所有餐饮种类之首。招股书中显示，2017年火锅市场份额为13.7%，占据中国中式餐饮市场最大的市场份额，而在未来依然有继续扩大之势。

招股说明书显示，海底捞的餐饮板块细分为餐厅经营、外卖服务、销售调味料及食材三部分。餐厅经营每年营业收入占比均在97%以上，外卖服务每年占比约为2%，销售调味料及食材，每年占比在0.5%以下。业务收入明细中，除了餐厅经营外，外卖服务在近三年也翻倍增长，2017年外卖收入达21.88亿元，其中有60%来自第三方网上餐饮外卖平台的贡献，这一领域也将是海底捞发力的重要领域。

餐饮行业有一个特别的名词，翻台率，海底捞的经营能力也可以用翻台率进行更直观的衡量。海底捞称，门店整体翻台率由2015年的每天4次，平稳增加至2016年的每天4.5次，到了2017年是每天5次，每天5次的翻台率，远高于中餐平均水平，而海底捞2017年新开业的98家餐厅，已经能够实现每天4.6次的整体翻台率。

一个海底捞新门店通常需要在1-3个月内达到盈亏平衡，大部分餐厅会在6-13个月的时间内实现现金投资回收期。招股书中，海底捞表现出继续扩张的野心，海底捞计划于2018年开设180至220家新餐厅，同时海底捞还将提高餐厅密度。海底捞认为，在北京、上海、西安及其他一、二线城市仍具有增加餐厅密度及巩固市场地位的巨大潜力。为此，海底捞计划集中精力在翻台率较高或顾客等位时间较长的现有餐厅的周边商业区增加新店，将客流引导至附近的新店并改善顾客体验。

“师徒制度” 助力扩张 新门店利益共享

海底捞在品牌创立之初就通过服务来实现差异化，包括帮拎包、等位送零食饮料，配有美甲、擦鞋等服务，海底捞能够迅速发展，正是基于这一特色。

海底捞在招股说明书中称，其认为快乐员工是快乐顾客的基础。在制度上，海底捞给予员工更大的自主权去满足顾客需求，绩效考核也与服务质量有关。

根据调查，在海底捞就餐的参与者中，有约99.3%的顾客表示满意，此外，顾客中有68%以上表示每个月至少光顾一次，有98.2%的顾客表示会再次光顾。

在海底捞，不论加入时是何职位，所有员工都有机会晋升为管理层。店长往往拥有较大的门店经营自主权，包括门店员工的聘用、解约、晋升、折扣、个性化服务等。总部负责统一控制系统性风险，为门店提供核心资源和可选服务。

海底捞餐厅设立了一套师徒计划，用于培养高素质员工，店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能在徒弟、徒孙的门店中获得更高比例的业绩提成，他的个人收入与其徒弟、徒孙是否成功直接相关。因此店长不仅有充分的动力管理好自己的门店，还会尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，带领他们开拓新门店。

海底捞还要求，区域内相邻餐厅组成一个抱团小组，这些抱团小组通常包括5-18家餐厅，通常以存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长（通常是各小组内各门店店长的师傅）担任组长。抱团小组餐厅互帮互助，拓展及经营新店，并进行落后店铺辅导。抱团小组内餐厅因为分布在同一地区，共享信息、资源，共同解决区域问题，从而通过自我管理，提高整体管理效率及透明度，实现由下至上的区域支持功能。

市场人士认为，2017年，海底捞的人力成本上升较快，海底捞的店长正随店面高速扩张而增加，其激励机制是与餐厅利润挂钩，尤其是“师徒制度”在高速扩张期会因为“徒弟徒孙”店的占比迅速提升而分享给店长更多的利润。